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项目经理总结国企信息化的纠结之处

2019-10-09 19:29:54来源:励志吧0次阅读

这几年做的项目国企、私企都有,但是主攻国企,不由想总结一下国企信息化的纠结之处,当然下列纠集之处可能在一个企业都存在,那就有点极品了,一般是存在几点。

一、美好愿望

国企的信息化,最近几年已经从企业单兵做战,各自实施演变为集团企业统一部署,全面建设,大力的投入和重视,伴随的是对信息化的过高期望,尤其大型集团动辄就买几千万、上亿的ERP,大型项目基本都被ERP、ORACLE垄断了,其实对SAP、ORACLE的选择,也是对信息化美好愿望的反映,因为前期选型正是看中了这些软件在一些外企的成功实施,集团化管理。但是,选择软件时,是否考虑到国情、企业管理现状呢?毕竟软件只是一个工具,关键在于用他的人和企业,还有实施方法,其实说实话,完全照搬老外的东西,尤其是管理方法,直接成功的有几家呢?

二、内部信息力量薄弱,被忽悠

国企的一大特点,就是工作稳定,安逸,这是世人公认的,当然如果有的人说很累,那么只有两种情况,这个人是企业的超级骨干,领导才能或者技术才能很突出,干的确实多,另一种,就是没有在私企或者外企干过,干点活就说累的。而且,好的国企人员流动性低,很多是大学毕业就进来工作,本身没有软件实施的工作经验,再加上安逸的生活,所以,基本上没有对信息化把控理解深入的人,这样,就导致企业自身的信息化人员水平较低,除个别企业。

进一步,会导致两个问题,一,在信息化项目决策时,技术人员不能给领导提出实质性建设,容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差,如现在有很多企业,信息化水平本来不高,就要做决策系统、数据挖掘,建空中楼阁,结果只能做出四不象;二、在信息化项目建设过程中,因为企业自身信息化人员素质问题,会导致整个项目由咨询公司主导,而大家知道,咨询公司的任务是从企业挣钱,如果哪个顾问和你说,我们是全身心为了提高贵企业的管理水平,挣钱次要,趁早将其扫地出门,一个说假话的顾问,还能做出什么来呢,顾问的第一要务是赚钱,第二要务是帮企业提高管理水平,而纵观国内咨询公司现状,及少数精英属于后者,大部分还停留在第一阶段。

在这种前提下,会出现什么问题呢?顾问会忽悠你了,如果企业自身的信息化人员对信息化的实施认识较浅,就很容易被忽悠住了,人家说啥你就得听,因为不懂啊,又不能和上级领导说自己不懂,结果呢,项目会做完一期,做二期,做完二期,做三期,顾问一直在那儿赚钱,信息系统的建设却进度缓慢,有时顾问会说,进度已经够快了,其实,仔细想想,是真的吗?整理数据就要半年你觉的正常吗?有时候,很多不正常的事,做的多了,说的多了,大家也认为正常了。就好像信息化建议必须要有二期一样,真的是这样吗?

于是,国企大部分信息化出现了经典的一幕:上线会议没有不成功的,系统没有不完善的,做完一期不做二期是不可能的(前提是企业还有钱)。

一句话很流行“如果有问题,先从自身找问题”,所以,要想有好的信息化建设,企业先要问问,自己是不是真的有很懂行的人,如果没有,先找人吧,没有人,上了项目,只能是任人摆布,企业的信息化人员,只不过就是顾问赚钱过程中的一枚棋子,千万别把自己当上帝,那是自以为是。

三、项目定位不明确

在项目前期调研,一般都美好前景,所以会以为信息化是全能的,不再把系统看成工具,最后,自己也不知道信息系统到底是什么,只是觉的很强大,这种对信息化定位不明确,没有目标的情况,只会导致上线后的失望,期望越大,失望越大,试想,一个没有标准的项目,到底做到什么程度算成功呢?考试还有个100分,60分呢。

四、形象工程

经常项目就被做成形象工程了,验收之日就是系统束在高阁之时,原因如下:

项目起初就是被作为形象工程立的项,当然并不是项目组的所有人都知道,这种项目束在高阁是正常地,毕竟完成了它的使命;

另一类,项目本来大家都赋予了期望,可是做的过程中,没有明确的责任制和权力下放,即权力在领导,责任在干活的人,或者项目经理只有责任,没有决定权,财务支配权,那么这种项目就很难成功,最好的结果也就是做成形象工程,有时连形象工程也做不成,直接失败了。也有可能,在项目的实施过程中,没有一个人是真正担当责任的,即就算失败了,责任是大家的,不是某些人的,这种项目也很难成功,难免走上形象工程的结局。

五、本位主义

这种问题出现的可能性最大,项目实施中各部门相当的本位主义,没有合作意识、大局意识,如果给某个部门派活,经常会听到的话是“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关,去找别的部门”,就算与某个部门有关了,也可能会听到“这个责任不该我们负啊,***部门、***部门也要一起干啊,我们自己干不了啊”等,当然如果有了利益,就是另一个说法了,呵呵。

六、部门冲突

另外,信息化项目一般有两大特点,主要涉及业务管理、涉及N多部门,所以项目实施的过程上中,必然会要求某些部门干一些活,要求流程整合,降低一些部门的权力和利益范围。于是,信息化项目就成为一个很方便的、天然的利益争夺工具,会被很多部门所利用。有时想想,一个项目就像一个大平台,软件公司、各业务部门、各级领导都以这个平台为载体进行“推手”运动,不是吗?

所以说,一个好的企业领导、一个好的项目经理、一个好的软件公司老总就是能够提前预知上述问题,并及时解决上述问题的人,扪心自问,我们是吗?

(责编:陈广成)

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